5 Tipps für den Umgang mit Widerstand

Ein effektiver Umgang mit Widerstand ist für den Erfolg von Veränderungen in der Organisation von entscheidender Bedeutung. In diesem Beitrag zeigen wir Ihnen fünf konkrete Tipps für effektives Widerstandsmanagement – ein Resultat aus 2 Jahrzehnten Prosci® Forschung und Praxiserfahrung.

Die Tipps im Überblick:

  • Setzen Sie das Change Management von Anfang an richtig um
  • Rechnen Sie mit Widerstand gegen die Veränderung
  • Gehen Sie Widerstand formell an
  • Ermitteln Sie die grundlegenden Ursachen für den Widerstand
  • Setzen Sie Widerstandsmanager ein

1. Setzen Sie das Change Management von Anfang an richtig um

Widerstand ist eine normale menschliche Reaktion auf eine Veränderung. Trotzdem lässt sich ein erheblicher Teil des Widerstands vermeiden oder abschwächen, indem Change Management von Beginn an angewandt wird. Change Management ist nicht nur sinnvoll, um Widerständen präventiv zu begegnen, es dient vor allem der Aktivierung und Einbeziehung der Mitarbeitenden in eine Veränderung. Wenn Sie die Leidenschaft und die positiven Emotionen rund um eine Veränderung erfassen und nutzen, können Sie Widerstand oftmals von Anfang an verhindern.
Die Teilnehmenden der Benchmarking-Studie 2019 von Prosci gaben an, dass 47% der erlebten Widerstände seitens der Mitarbeiter:innen durch effektive Change Management Praktiken hätten vermieden werden können.

Daraus ergibt sich folgender Grundsatz: Wer Change Management von Anfang an richtig einsetzt, kann einen Großteil des Widerstands verhindern.

 

Widerstand ist vermeidbar

© Prosci Inc.

Beispiele für Maßnahmen zur Bewältigung von Widerstand:

  • Anwendung eines strukturierten Change Management Ansatzes ab Projektstart
  • Einsatz von leitenden Angestellten als aktive und sichtbare Sponsoren der Veränderung
  • Gewinnung von Führungskräften als Fürsprecher der Veränderung
  • Kommunikation der Notwendigkeit von Veränderungen, ihrer Auswirkungen auf Einzelpersonen und der Vorteile für die Mitarbeiter:innen (d.h. Beantwortung der Frage „Was habe ich davon?“)

Jede dieser Taktiken ist Teil eines strukturierten Change Management Ansatzes und adressiert direkt einige Hauptgründe des Widerstands. Sie können Widerstand sogar verhindern, wenn sie früh genug im Projektlebenszyklus eingesetzt werden. Denn so können die Mitarbeitenden das „Warum“ hinter der Veränderung besser verstehen und die Unterstützung der Führungskräfte im gesamten Unternehmen erkennen. Dadurch verhindern Sie auch, dass später im Projekt Widerstand auftritt, der sich dann möglicherweise negativ auf die Realisierung des Nutzens, die Projektzeitpläne und das Budget auswirkt.

2. Rechnen Sie mit Widerstand gegen die Veränderung

Seien Sie von Widerstand nicht überrascht! Wenngleich das Projekt ein Problem im Unternehmen löst, wird es Widerstand gegen die Veränderung geben. Denn die Annehmlichkeiten des Status quo sind meist sehr machtvoll. Der Übertritt in einen unbekannten Sollzustand erzeugt selbst dann Angst und Stress, wenn der Istzustand mühsam oder problembehaftet ist. Projekt- und Change Management Teams sollten Widerstandsmanagement kontinuierlich in ihre Arbeit integrieren. Zudem sollten sie immer mit Widerstand rechnen.
Aus Studien zur Funktion des menschlichen Gehirns ist bekannt, dass Widerstand nicht nur eine psychologische, sondern auch eine physiologische Reaktion hervorruft. Um neue Verhaltensweisen ausführen zu können, ist eine höhere Gehirnleistung erforderlich. Wenn wir etwas auf eine neue Weise machen sollen, greift das Gehirn auf bekannte Schemata zurück. Der Mensch kann sein Verhalten zwar anpassen, doch das ist ein schwieriger und mühsamer Prozess – sogar für das Gehirn selbst.
Analysieren Sie vor dem Projektstart mögliche Ursachen für den Widerstand. Oftmals stellt das Projektteam retrospektiv fest, dass von einer bestimmten Gruppe Widerstand gegen die Veränderungen kommen würde. Allerdings wurden vor Projektbeginn keine Maßnahmen getroffen. Analysieren Sie beim Projektstart proaktiv und konkret, wo Widerstand auftreten könnte und welche Einwände sich verstärkend auf diesen Widerstand auswirken könnten. Handeln Sie dann rechtzeitig, bevor sich der Widerstand auf das Projekt auswirkt.

Ursachen für Widerstand:

  • Mitarbeitende, die stark auf die derzeitige Arbeitsweise ausgerichtet sind
  • Personen, die die derzeitige Arbeitsweise, die geändert werden soll, mitgestaltet haben
  • Mitarbeitende, die mit Mehraufwand rechnen
  • Diejenigen, die eine bestimmte Alternative befürwortet haben (Beispiel: Sie wollten Option B, aber die Entscheidung fiel auf Option A)
  • Personen, die mit der derzeitigen Arbeitsweise sehr erfolgreich sind und dafür Anerkennung erhalten

Diese Gruppen sind oft Ursache für Widerstände und sollten proaktiv mit oben genannten Taktiken einbezogen werden.

3. Formeller Umgang mit Widerständen gegen Veränderungen

Der Umgang mit Widerstand gegen Veränderung sollte nicht nur eine reaktive Taktik für Change Management Practitioner sein. Mit der Widerstandsprävention können Sie Widerstand frühzeitig angehen und abschwächen. Achten Sie darauf, die Widerstandsprävention in Ihren Change Management Ansatz zu integrieren.
Das Widerstandsmanagement wird in allen drei Phasen des 3-Phasen Prozesses von Prosci mit spezifischen Maßnahmen und Aktivitäten umgesetzt:

Phase 1 – Prepare Approach (Vorgehen vorbereiten)

In der ersten Phase – Prepare Approach – beginnen wir mit der Planung der Widerstandsprävention und erarbeiten die Change Management Strategie. Die Maßnahmen konzentrieren sich dabei auf die frühzeitige Identifikation von Widerstand sowie auf spezielle Taktiken, um diese anzugehen.
Zudem ermitteln wir spezifische Risiken durch Risikobewertungen.

Phase 2 – Manage Change (Change managen)

Maßnahmen und Aktivitäten zur Widerstandsprävention sind auch in der Phase 2 – Manage Change – enthalten, um Einzelpersonen auf ihrer Reise durch die Veränderung zu begleiten. In dieser Phase entwickeln wir zudem Aktivitäten zur Bewältigung von anhaltendem, tiefgreifendem Widerstand.
Sie haben hierbei die Möglichkeit, einen separaten Widerstandsmanagementplan zu erarbeiten, um zusätzliche Taktiken zu entwickeln und Ihre wichtigsten Change Management Pläne zu ergänzen.

Phase 3 – Sustain Outcomes (Ergebnisse aufrechterhalten)

In der Phase 3 – Sustain Outcomes – überprüfen wir die Leistung unseres Change Managements, den Fortschritt und den Status der Aktivitäten. Im Rahmen des Widerstandsmanagements werden die Ergebnisse der Aktivitäten bewertet und die gewonnenen Erkenntnisse für die Zukunft dokumentiert.
Durch ein strukturiertes Widerstandsmanagement lässt sich sicherstellen, dass die Widerstände während des gesamten Projektlebenszyklus verstanden und angegangen werden – Und nicht erst am Ende eines gescheiterten Change Projektes Beachtung finden. Damit wird der Umgang mit Widerstand bei Veränderung von einem bloßen reaktiven Mechanismus zu einem proaktiven Tool, um Unterstützung zu mobilisieren und Einwände anzugehen.

4. Ermittlung der grundlegenden Ursachen des Widerstands

Der Umgang mit Widerstand ist unwirksam, wenn er sich nur auf die Symptome fokussiert. Die Symptome des Widerstands sind beobachtbar und oftmals offensichtlich. Beispiele dafür sind Beschwerden, keine Teilnahme an wichtigen Sitzungen, keine Bereitstellung von angeforderten Informationen/Ressourcen oder keine Annahme eines geänderten Prozesses oder Verhaltens. Obwohl sie offensichtlicher sind, erhält man keine nachhaltigen Ergebnisse, wenn man sich auf diese Symptome konzentriert. Um Widerstand effektiv zu begegnen, müssen Sie den wahren Ursachen auf den Grund gehen. Ein wirksames Widerstandsmanagement setzt voraus, dass die Ursachen des Widerstands ermittelt werden, um zu verstehen, warum jemand Widerstand leistet.
Die Studie zu Best Practices im Change Management von Prosci liefert einen guten Ausgangspunkt, um die grundlegenden Ursachen des Widerstands zu verstehen. Die Studie aus dem Jahr 2019 hat wichtige Gründe für den Widerstand offengelegt, die mit den Ergebnissen früherer Studien übereinstimmen.

Auf die Frage nach den Hauptgründen für den Widerstand nannten die Studienteilnehmer mehrere grundlegende Ursachen:

  • Mangelndes Bewusstsein für die Gründe der Veränderung
  • Auswirkungen auf die derzeitige Rolle
  • Angst, die auf Unsicherheit aufgrund gescheiterter Veränderungen in der Vergangenheit beruht
  • Fehlende sichtbare Unterstützung durch das Management oder die Geschäftsführung sowie fehlendes Vertrauen in das Management oder die Geschäftsführung
  • Mangelnde Einbeziehung in die Veränderung

Wenn die Veränderungsteams diese Haupursachen kennen, können sie eine überzeugende Argumentation für die Notwendigkeit der Veränderung vorbereiten, die dann von den leitenden Angestellten an das Unternehmen weitergegeben wird. Die Kommunikation der überzeugenden Argumente zielt vor allem auf die Hauptursache des Widerstands (mangelndes Bewusstsein) ab. Sie können zusätzliche Benchmarking-Ergebnisse und Ihre eigenen Erfahrungen mit Veränderung in Ihrem Unternehmen einsetzen, um Ihre Liste der wahrscheinlichen Ursachen mit den entsprechenden Maßnahmen zur Beseitigung einzelner Ursachen anzupassen.
Mit dem ADKAR Modell® von Prosci und der ADKAR Bewertung können Sie ganz einfach die Ursache des Widerstands ermitteln, indem Sie den Barrierepunkt einer Person bestimmen und konkrete Maßnahmen ableiten. Denn Widerstand gegen eine Veränderung ist letztlich ein individuelles Phänomen. Wenngleich sich durch Studien und Analysen allgemeine Ursachen des Widerstands ermitteln lassen, müssen wir den Widerstand auf individueller Ebene angehen. Am besten lässt sich die Ursache des Widerstands in einem persönlichen Gespräch zwischen einem resistenten Mitarbeitenden und ihrer Führungskraft ermitteln.

5. Widerstandsmanager:innen beauftragen

Das Change Management Team kann Widerstand nicht wirksam managen. Auch Projektteams, Personalteams und Spezialisten für die Organisationsentwicklung sind keine effektiven Widerstandsmanager:innen. Die „richtigen“ Widerstandsmanager:innen in einem Unternehmen sind leitende Angestellte und Führungskräfte, und sie haben unterschiedliche Rollen einzunehmen:

Leitende Angestellte

Leitende Angestellte tragen auf hoher Ebene dazu bei, Widerstand abzuschwächen, indem sie überzeugende Argumente für die Notwendigkeit von Veränderung vorbringen und ihre Unterstützung offenkundig demonstrieren. Die Mitarbeitenden orientieren sich an den leitenden Angestellten, wenn sie entscheiden, ob eine Veränderung wichtig ist. Außerdem beurteilen sie, was sie von dieser Gruppe sehen und hören. Wenn sich leitende Angestellte nicht für die Veränderung einsetzen oder nicht voll unterstützen, werden auch die Mitarbeitenden die Veränderung als unwichtig betrachten und sich ihr widersetzen.

Führungskräfte

Führungskräfte sind für den Umgang mit Widerstand verantwortlich. Sie sind den Mitarbeiter:innen, die letztendlich die Veränderung in ihrer täglichen Arbeit umsetzen müssen, am nächsten. Wenn eine Führungskraft Widerstand gegen eine Veränderung zeigt oder ihr gegenüber neutral eingestellt ist, werden wahrscheinlich auch ihre direkt unterstellten Mitarbeitenden eine solche Einstellung haben. Glücklicherweise gilt auch der umgekehrte Fall. Eine Führungskraft, die ihre Mitarbeitenden offen unterstützt und die Veränderung befürwortet, wird wahrscheinlich das gleiche Verhalten bei ihren Mitarbeiter:innen beobachten.
Die Benchmarking-Daten von Prosci identifizieren fünf Schlüsselrollen von Führungskräften bei Veränderungen, die folgende Aufgaben im Widerstandsmanagement innehaben :

1) Unterstützung für die Veränderung demonstrieren

2) Widerstand erkennen und abschwächen.

Natürlich müssen Sie zuerst den Widerstand der Führungskräfte angehen, bevor Sie diese darum bitten können, den Widerstand in ihren Teams zu managen
Das Change Team oder die Change Practitioner können einen Großteil der Vorarbeit leisten, wenn es darum geht, Widerstand zu verstehen und zu bewältigen. Die Rolle oder das Gesicht des Widerstandsmanagements innerhalb des Unternehmens gehört leitenden Angestellten und Führungskräften. Die Rolle des Change Practitioner ist es, sie zu befähigen. Dazu stellt er/sie Daten darüber bereit, woher der Widerstand kommt, bestimmt wahrscheinliche Ursachen, bietet potenzielle Taktiken zur Bewältigung des Widerstands an und stellt Werkzeuge zur Bestimmung und Bewältigung des Widerstands zur Verfügung. Jedoch müssen die Widerstandsmanager Maßnahmen treffen, um Einwände anzugehen und den Mitarbeitenden zu helfen, den Veränderungsprozess erfolgreich zu durchlaufen.

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