Change Management in der Praxis | Interview mit Bettina Almberger

Seit kurzem erst ist „Das Change Management Workbook“ auf dem Markt und bereits jetzt Gesprächsthema in der Change Community. Viele unserer Tiba Mitarbeiter haben an dem Buch mitgewirkt und geben in dieser Blogreihe Hintergrundwissen und Experteineinblicke zu den jeweilig verfassten Kapiteln. In diesem Interview berichtet Co-Autorin Bettina Almberger, warum Change Management über Kommunikationsstrategie hinausgeht und welche Erkenntnisse sie in Ihrer Arbeit als Change Coach und Consultant gewonnen hat.

Bettina, in deinem Part des Buches führst du Change Management als essentielle Unternehmensdisziplin auf. Welche besonderen Erfahrungen und Erkenntnisse hast du als Change Coach und Consultant in den letzten Jahren gesammelt?

Tatsächlich erlebe ich immer mehr Unternehmen, die sich mit dem Thema Change beschäftigen. Vor allem in den letzten 5 Jahren hat das Thema geradezu einen Boom entfacht. In der Industrie- und Automotive-Branche wird Change Management gerade in Strategiebereichen integriert, aber auch als Zusatzdisziplin im Projektmanagement wird CM vermehrt angewendet. In Finanzunternehmen und im öffentlichen Sektor werden Transformationsprogramme gestartet, wovon ein Teilprojekte dann auch das Change Management ist. Mich freut dies sehr, weil nun endlich der Mensch in den Mittelpunkt gestellt und mit Coaching unterstützt wird.

Im 2. Kapitel grenzt du Transformationen ganz bewusst von Change Management ab – Du definierst Transformationen als Einfluss auf soziokulturelle Systeme. Sind also die 17 Nachhaltigkeitsziele der UN und die sogenannten Megatrends im Kontext von Transformationsvorhaben zu verstehen?

Ja und Nein. Eine Transformation bedeutet aus meiner Erfahrung auch immer, eine mittel- bis langfristige Kulturveränderungen anzustreben. Wobei die Kultur sowohl das Denken, Glaubenssätze, Kleidung sowie Sprache und das Wertesystem des Unternehmens an sich betrifft. Aber auch ganz konkretes Verhalten. Damit können alle Transformationsvorhaben natürlich auch im Sinne der Nachhaltigkeitsziele für das Unternehmen wirken. Insbesondere dann, wenn die Projekte Megatrends wie z.B. Partnerschaft, Gerechtigkeit, Intuition oder Gleichheit zum Ziel haben. Allerdings muss dies nicht unbedingt zutreffen. Eine Transformation kann auch einfach nur ein großes Digitalisierungs-Programm sein, wobei dann die 17 Nachhaltigkeitsziele nur bedingt relevant sind.

Change Management unterstützt Unternehmen dabei, die Kulturveränderung mit den Einzelprojekten in Bezug auf die menschlichen Aspekte der Veränderung transparent zu machen und strukturiert zu lenken – egal ob mit oder ohne „Megatrend-Ziele“.

Widerstände gelten im Change Management als unausweichlich. Was sind Deiner Meinung nach die häufigsten Ausprägungsformen von Widerständen in der Veränderung?

Ja, Widerstände sind in der Tat unausweichlich, wenngleich sie oft auch nur unterbewusst auftreten. Wir erleben in Projekten häufig einen „stillen Rückzug“ bei den Mitarbeitern, welcher sich insofern äußert, dass diese sich weigern mitzumachen. Manche Mitarbeiter hingegen reagieren von außen betrachtet positiv auf die Veränderung, sind aber in Wirklichkeit überfordert oder gegen den Change.

In meinem vorletzten Projekt gab es zum Beispiel extremen „Flurfunk“. In den Gesprächen in der Kantine, beim Kaffee oder auf den Fluren verbreiteten sich Negativstimmen zum Projekt. „Das bringt alles nichts.“ oder „Wartet mal ab, auch das Projekt wird wieder für die Tonne sein.“, sind typische Aussagen, die man dort vernehmen konnte. Übrigens eine typische Reaktion, wenn sich Dinge ändern und man etwas nicht möchte. Es werden Verbündete gesucht, damit man sich in der Situation nicht alleine oder ausgeliefert fühlt.

Oft enden Projektmeetings in „wilden“ Diskussionen über vermeintliche Fakten. Die Ursache einer solchen Auseinandersetzung ist aber eigentlich affektiver Natur – nämlich aufgrund des Widerstands zum Projekt. Diese emotionale Diskussion über Fakten zeigt an der Stelle nur den Unmut gegenüber der Veränderung.

Ungefähr die Hälfte auftretender Widerstände werden im mittleren Management gesehen. Wie erklärst du Dir diese Zahl?

Das mittlere Management ist mit dem Tagesgeschäft meist schon komplett ausgelastet. Viele von ihnen machen Überstunden, setzen sich fürs Unternehmen ein und agieren nach geregelten Prozessen. Eine Änderung bedeutet nun unter Umständen, dass eingefahrene Abläufe verändert werden müssen – manchmal sogar Abläufe, die die Manager selbst entwickelt haben. Das heißt, nun müssen sie sich mit den Änderungen auseinandersetzen, die sie persönlich betreffen, gleichzeitig den Tagesablauf erledigen und zusätzlich die eigenen Mitarbeiter von der Veränderung überzeugen und im Sinne des Unternehmens unterstützen und motivieren. Ein schwieriges Unterfangen – für die meisten.

Um Widerständen vorzubeugen wird oft aktive und transparente Change Kommunikation ins Spiel gebracht. Jedoch ist Change Kommunikation nicht gleich Change Management. Worauf sollte hierbei besonders geachtet werden?

Change Kommunikation braucht es, um Mitarbeiter auf die Veränderung vorzubereiten und ihnen in der Krisensituationen zur Seite zu stehen. Da fällt mir das Beispiel einer Mitarbeiterin ein, deren Bank digitalisiert wurde und sie furchtbare Angst bekam, mit der neuen Technik nicht mehr mithalten zu können. Sie hatte Zukunftsängste und wurde krank. Ihre Chefin musste nun wesentliche Kommunikationsfähigkeiten an den Tag legen:

  • Empathie zeigen
  • Positive Benefits und Perspektiven darlegen
  • Offenheit und ehrliches Interesse zeigen
  • Wertschätzendes Feedback geben
  • Sie als Mensch wahrnehmen
  • Optimismus, Vertrauen und Kooperation beweisen

All diese Aspekte waren unerlässlich, um die Mitarbeiterin wirklich abzuholen und intrinsische Motivation zu fördern. Aufgrund der großen Herausforderung haben wir die Gespräche und Interaktionen moderiert und die Chefin gecoacht, um der Bankmitarbeiterin individuelle und emotionale Sicherheit geben zu können. In diesem Projekt wurde auch mir wieder deutlich gezeigt, wie wichtig die richtige Kommunikation ist und dass die Vorbereitung einer Kommunikationsstrategie unerlässlich ist. 

Du führst Change Kompetenz als wichtige Führungseigenschaft auf. Findet diese Fähigkeit genügend Beachtung bei Unternehmen hinsichtlich Recruiting und Weiterbildung?

Viele Firmen haben eine gute Führungskräfte-Ausbildung, in welcher Führungskommunikation oder Durchsetzungskraft stark fokussiert wird. Insbesondere Großkonzerne in Deutschland tun hier sehr viel. DiSG Modelle werden für Mitarbeiter erarbeitet, um sie optimal im Sinne der Aufgaben einsetzen zu können.

Meine persönliche Wahrnehmung ist, dass die echte grüne Kommunikation, z.B. nach der Radical Collaboration Methode nicht wirklich umgesetzt, geschweige denn trainiert wird. Ich würde mir wünschen, dass Führungskräfte sich mehr mit Werten auseinandersetzen. Ein wichtiger Teil der Change Fähigkeit ist die Reflektion der eigenen Stressoren und Trigger, wodurch jeder Einzelne sich selbst besser kennenlernt. So werden Veränderungen langfristig kein Problem mehr darstellen.

Mehr zu den Leistungen der Tiba im Change Management finden Sie hier.

Text: Bettina Almberger, Leitung CoC Change Management & Maren Fockens, Change Consultant

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